La OMS ha actualizado la documentación sobre la Iniciativa Hospital Amiga de los niños, incluyendo los cuidados centrados en el desarrollo. La podéis encontrar en la siguiente dirección:
2009 - Baby-Friendly Hospital Initiative - Revised, updated and expanded for integrated care
domingo, 26 de julio de 2009
miércoles, 6 de mayo de 2009
La sabiduría popular
Nunca dejan de sorprender los dichos de nuestros mayores. Dejemos una nueva "perla", y quede como anónima:
"Entre toma una vaca, y dame una vaca, hay pa mí dos vacas".
Microeconomía en estado puro. Pasivo y activo, en régimen agropecuario.
"Entre toma una vaca, y dame una vaca, hay pa mí dos vacas".
Microeconomía en estado puro. Pasivo y activo, en régimen agropecuario.
sábado, 25 de abril de 2009
Plan de formación; elaboración final del curso
En la última sesión del curso de Innovación se terminó de definir la propuesta de plan de formación que se había planteado. Partiendo del borrador planteado en una entrada previa, la propuesta final elaborada ha quedado de la siguiente manera:
1.- Contenidos y competencias a adquirir:
a.- Técnicos:
a.1. Relacionados directamente con la lactancia: Se nutrirán de los documentos elaborados por la Organización mundial de la Salud, relacionados con la Iniciativa Hospital Amigo de los niños y la Iniciativa Global para la Nutrición del Niño y adolescente.
a.2. Herramientas de comunicación: Se incluirá formación en herramientas de información y comunicación digitales (correo electrónico, blogs, redes sociales, teleconferencia, etc.)
a.3. Normativos: Aspectos legales, tanto de la lactancia (código de comercialización de sucedaneos), del plan de calidad (política de lactancia materna del área), como de la maternidad y crianza, desde el embarazo hasta la reincorporación a la vida laboral.
b.- Metodológicos: Pretenden que los profesionales no sólo mejoren su nivel de conocimientos en lactancia materna, sino para sean capaces de generar nuevo conocimiento y transmitirlo
b.1. Aptitudes en comunicación, promoción y consejería
b.2. Metodología de trabajo grupal
b.3. Investigación para la acción: ciclos de mejora innovativa en lactancia materna
b.3. Dirección de proyectos innovadores
2.- Gradualidad:
Se proponen tres niveles formativos sucesivos:
a.- Básico:
- Contenidos: Curso de 20 horas de la Organización Mundial de la Salud.
- Destinatarios ineludibles: Personal estatutario y fijo relacionado con la atención a la madre y niño lactantes
- Destinatarios potenciales: Pregrado, personal eventual, otros colectivos
- Habilidades y competencias a desarrollar: Aspectos técnicos relacionados con la lactancia, manejo de fuentes de actualización de la información en Internet, conocimiento del plan de calidad sobre lactancia del área, consejería y comunicación básicas
- Propuesta de despliegue: Formación teórica modular, basada en problemas, accesible desde la intranet hospitalaria a todos los profesionales en todo momento. La formación práctica que completaría los módulos teóricos para alcanzar el estándar de la OMS (curso de 20 horas) se haría presencialmente, a los grupos que completaran los módulos teóricos, con una periodicidad de 2-4 ediciones por año.
- Objetivo de formación: 100% del personal fijo y estatutario (estándar para la acreditación IHAN)
- Argumentos planteados a favor del modelo: La estructura modular favorece un acercamiento de aprendizaje basado en problemas al profesional de la salud, que puede ir completando los módulos formativos a medida que los vaya necesitando. Además, el planteamiento de curso online abarata el coste de despliegue y favorece un mayor número de ediciones de las sesiones prácticas presenciales. Por último, el acercamiento del módulo práctico a grupos pequeños de profesionales da un componente de cercanía y cohesión al grupo.
- Objeciones planteadas a este modelo: dado que el curso de 20 horas es un criterio ineludible en la acreditación del segundo paso de la iniciativa, la estructura modular podría plantear dificultades a la hora de acreditar por parte de UNICEF la actividad formativa realizada. Se argumenta también que la estructura de 20 horas favorece no sólo el aspecto curricular, sino la convivencia y el intercambio de experiencias, que puede verse perjudicado por cursos prácticos más breves.
b.- Intermedio:
- Contenidos: Curso de 40 horas en Consejería de Lactancia materna y curso de 40 horas en Consejería de alimentación complementaria de la Organización Mundial de la Salud, formación en investigación cualitativa, formación en técnicas de trabajo grupal.
- Destinatarios ineludibles: Personal implicado en el desarrollo de proyectos innovadores relacionados con la lactancia.
- Destinatarios potenciales: Profesionales que deseen obtener la acreditación necesaria requerida por la OMS y los niveles iniciales de la International Board of Lactation Consultant Evaluators (IBLCE)
- Habilidades y competencias a desarrollar: Aspectos técnicos avanzados relacionados con la lactancia, gestión y desarrollo de herramientas digitales relacionadas con gestión del conocimiento, investigación cualitativa, trabajo grupal
- Propuesta de despliegue: Incorporación desde el principio a un proyecto de investigación como parte activa, para fomentar el aprendizaje desde la propia experiencia, desarrollando la formación teórica durante la el desarrollo del proyecto, mediante un sistema de formación online modular similar al nivel básico. La formación práctica que completaría los módulos teóricos para alcanzar el estándar de la OMS (cursos de 40 horas en consejería) se haría presencialmente, a los grupos que completaran los módulos teóricos, con una periodicidad de 1 edición anual o bianual de cada uno de ellos.
- Objetivo de formación: Formación de todo el personal relacionado con proyectos de investigación en un máximo de dos años desde su incorporación activa a cualquier proyecto.
- Argumentos planteados a favor del modelo: A las ventajas comentadas en el nivel básico, se añade una rápida incorporación de los profesionales motivados al proyecto, asegurando con los ciclos formativos bianuales la homogeneidad curricular y de aptitudes ofertadas.
- Objeciones planteadas a este modelo: De nuevo la surgen dudas sobre su posible acreditación por parte de la IHAN de la formación como equivalente. El aspecto de la frialdad y la falta de intercambio de experiencias que suponen los módulos online se muestra en toda su crudeza en los cursos de consejería, que tradicionalmente incluyen pernoctación durante su realización de todos los componentes.
c.- Avanzado
- Contenidos: Se completarán los módulos formativos necesarios para la acreditación como Consultor internacional de lactancia por la IBLCE. Además se incluirán formación en Gestión de la Calidad en Servicios sanitarios y habilidades directivas innovadoras.
- Destinatarios ineludibles: Directores de proyectos; formadores de grupos gestores y con capacidad de decisión sobre los proyectos.
- Destinatarios potenciales: Profesionales en busca de la acreditación por la IBLCE
- Habilidades y competencias a desarrollar: Diseño y dirección de proyectos sobre lactancia, habilidades comunicativas avanzadas, liderazgo innovador.
- Propuesta de despliegue: La formación para alcanzar la acreditación como IBLCE presenta diferentes requisitos según el cliente, por lo que deberá desarrollarse un itinerario formativo personalizado para cada aspirante. El paso a la dirección de proyectos se hará de nuevo por aprendizaje basado en la experiencia, tutorizado por un formador con experiencia previa.
- Objetivo de formación: Directores de proyecto: ser capaces de dirigir la formación de un nuevo director de proyecto tras completar el ciclo formativo; Aspirantes a IBLCE: consecución de la acreditación.
- Argumentos planteados a favor y en contra del modelo: Actualmente ningunos
3.- Orientado a la práctica:
Los contenidos teóricos serán articulados partiendo de la documentación informativa que se entregará a las madres, para que el profesional se familiarice con ellos y sea capaz de solventar sus dudas sobre los mismos antes de que le sean expuestas por las propias destinatarias. Además, la evaluación de los profesionales de los mismos permitirá la mejora continua de los contenidos.
El aspecto práctico estará representado por prácticas con madres de los grupos de apoyo, escenificaciones del tipo "rol-play", y trabajo directo en proyectos, según el nivel y el tipo de curso.
4.- Diseño temporal del plan de formación:
La planificación temporal de los cursos ha de tener en cuenta la estacionalidad de la contratación temporal en los servicios de salud, que tiene una estudiada relación con las tasas de lactancia, e intentará integrarse con los planes de bienvenida a los profesionales establecidos por las distintas gerencias de salud.
5.- Clientes del plan formativo:
- Profesionales de la salud
- Estudiantes de pregrado
- Gestores y personas implicadas en la toma de decisiones
- Madres y grupos de apoyo
- Otros grupos sociales (educadores, asociaciones...)
Estamos abiertos a todas las sugerencias y objeciones que podais hacer. Dado que se ha acabado el curso, ya no hay más remedio que hacerlas por medio de los comentarios ;-). Un abrazo a todos, y gracias por todo lo que me habéis aportado. Ha sido un auténtico placer trabajar con vosotros.
1.- Contenidos y competencias a adquirir:
a.- Técnicos:
a.1. Relacionados directamente con la lactancia: Se nutrirán de los documentos elaborados por la Organización mundial de la Salud, relacionados con la Iniciativa Hospital Amigo de los niños y la Iniciativa Global para la Nutrición del Niño y adolescente.
a.2. Herramientas de comunicación: Se incluirá formación en herramientas de información y comunicación digitales (correo electrónico, blogs, redes sociales, teleconferencia, etc.)
a.3. Normativos: Aspectos legales, tanto de la lactancia (código de comercialización de sucedaneos), del plan de calidad (política de lactancia materna del área), como de la maternidad y crianza, desde el embarazo hasta la reincorporación a la vida laboral.
b.- Metodológicos: Pretenden que los profesionales no sólo mejoren su nivel de conocimientos en lactancia materna, sino para sean capaces de generar nuevo conocimiento y transmitirlo
b.1. Aptitudes en comunicación, promoción y consejería
b.2. Metodología de trabajo grupal
b.3. Investigación para la acción: ciclos de mejora innovativa en lactancia materna
b.3. Dirección de proyectos innovadores
2.- Gradualidad:
Se proponen tres niveles formativos sucesivos:
a.- Básico:
- Contenidos: Curso de 20 horas de la Organización Mundial de la Salud.
- Destinatarios ineludibles: Personal estatutario y fijo relacionado con la atención a la madre y niño lactantes
- Destinatarios potenciales: Pregrado, personal eventual, otros colectivos
- Habilidades y competencias a desarrollar: Aspectos técnicos relacionados con la lactancia, manejo de fuentes de actualización de la información en Internet, conocimiento del plan de calidad sobre lactancia del área, consejería y comunicación básicas
- Propuesta de despliegue: Formación teórica modular, basada en problemas, accesible desde la intranet hospitalaria a todos los profesionales en todo momento. La formación práctica que completaría los módulos teóricos para alcanzar el estándar de la OMS (curso de 20 horas) se haría presencialmente, a los grupos que completaran los módulos teóricos, con una periodicidad de 2-4 ediciones por año.
- Objetivo de formación: 100% del personal fijo y estatutario (estándar para la acreditación IHAN)
- Argumentos planteados a favor del modelo: La estructura modular favorece un acercamiento de aprendizaje basado en problemas al profesional de la salud, que puede ir completando los módulos formativos a medida que los vaya necesitando. Además, el planteamiento de curso online abarata el coste de despliegue y favorece un mayor número de ediciones de las sesiones prácticas presenciales. Por último, el acercamiento del módulo práctico a grupos pequeños de profesionales da un componente de cercanía y cohesión al grupo.
- Objeciones planteadas a este modelo: dado que el curso de 20 horas es un criterio ineludible en la acreditación del segundo paso de la iniciativa, la estructura modular podría plantear dificultades a la hora de acreditar por parte de UNICEF la actividad formativa realizada. Se argumenta también que la estructura de 20 horas favorece no sólo el aspecto curricular, sino la convivencia y el intercambio de experiencias, que puede verse perjudicado por cursos prácticos más breves.
b.- Intermedio:
- Contenidos: Curso de 40 horas en Consejería de Lactancia materna y curso de 40 horas en Consejería de alimentación complementaria de la Organización Mundial de la Salud, formación en investigación cualitativa, formación en técnicas de trabajo grupal.
- Destinatarios ineludibles: Personal implicado en el desarrollo de proyectos innovadores relacionados con la lactancia.
- Destinatarios potenciales: Profesionales que deseen obtener la acreditación necesaria requerida por la OMS y los niveles iniciales de la International Board of Lactation Consultant Evaluators (IBLCE)
- Habilidades y competencias a desarrollar: Aspectos técnicos avanzados relacionados con la lactancia, gestión y desarrollo de herramientas digitales relacionadas con gestión del conocimiento, investigación cualitativa, trabajo grupal
- Propuesta de despliegue: Incorporación desde el principio a un proyecto de investigación como parte activa, para fomentar el aprendizaje desde la propia experiencia, desarrollando la formación teórica durante la el desarrollo del proyecto, mediante un sistema de formación online modular similar al nivel básico. La formación práctica que completaría los módulos teóricos para alcanzar el estándar de la OMS (cursos de 40 horas en consejería) se haría presencialmente, a los grupos que completaran los módulos teóricos, con una periodicidad de 1 edición anual o bianual de cada uno de ellos.
- Objetivo de formación: Formación de todo el personal relacionado con proyectos de investigación en un máximo de dos años desde su incorporación activa a cualquier proyecto.
- Argumentos planteados a favor del modelo: A las ventajas comentadas en el nivel básico, se añade una rápida incorporación de los profesionales motivados al proyecto, asegurando con los ciclos formativos bianuales la homogeneidad curricular y de aptitudes ofertadas.
- Objeciones planteadas a este modelo: De nuevo la surgen dudas sobre su posible acreditación por parte de la IHAN de la formación como equivalente. El aspecto de la frialdad y la falta de intercambio de experiencias que suponen los módulos online se muestra en toda su crudeza en los cursos de consejería, que tradicionalmente incluyen pernoctación durante su realización de todos los componentes.
c.- Avanzado
- Contenidos: Se completarán los módulos formativos necesarios para la acreditación como Consultor internacional de lactancia por la IBLCE. Además se incluirán formación en Gestión de la Calidad en Servicios sanitarios y habilidades directivas innovadoras.
- Destinatarios ineludibles: Directores de proyectos; formadores de grupos gestores y con capacidad de decisión sobre los proyectos.
- Destinatarios potenciales: Profesionales en busca de la acreditación por la IBLCE
- Habilidades y competencias a desarrollar: Diseño y dirección de proyectos sobre lactancia, habilidades comunicativas avanzadas, liderazgo innovador.
- Propuesta de despliegue: La formación para alcanzar la acreditación como IBLCE presenta diferentes requisitos según el cliente, por lo que deberá desarrollarse un itinerario formativo personalizado para cada aspirante. El paso a la dirección de proyectos se hará de nuevo por aprendizaje basado en la experiencia, tutorizado por un formador con experiencia previa.
- Objetivo de formación: Directores de proyecto: ser capaces de dirigir la formación de un nuevo director de proyecto tras completar el ciclo formativo; Aspirantes a IBLCE: consecución de la acreditación.
- Argumentos planteados a favor y en contra del modelo: Actualmente ningunos
3.- Orientado a la práctica:
Los contenidos teóricos serán articulados partiendo de la documentación informativa que se entregará a las madres, para que el profesional se familiarice con ellos y sea capaz de solventar sus dudas sobre los mismos antes de que le sean expuestas por las propias destinatarias. Además, la evaluación de los profesionales de los mismos permitirá la mejora continua de los contenidos.
El aspecto práctico estará representado por prácticas con madres de los grupos de apoyo, escenificaciones del tipo "rol-play", y trabajo directo en proyectos, según el nivel y el tipo de curso.
4.- Diseño temporal del plan de formación:
La planificación temporal de los cursos ha de tener en cuenta la estacionalidad de la contratación temporal en los servicios de salud, que tiene una estudiada relación con las tasas de lactancia, e intentará integrarse con los planes de bienvenida a los profesionales establecidos por las distintas gerencias de salud.
5.- Clientes del plan formativo:
- Profesionales de la salud
- Estudiantes de pregrado
- Gestores y personas implicadas en la toma de decisiones
- Madres y grupos de apoyo
- Otros grupos sociales (educadores, asociaciones...)
Estamos abiertos a todas las sugerencias y objeciones que podais hacer. Dado que se ha acabado el curso, ya no hay más remedio que hacerlas por medio de los comentarios ;-). Un abrazo a todos, y gracias por todo lo que me habéis aportado. Ha sido un auténtico placer trabajar con vosotros.
lunes, 20 de abril de 2009
Grupos y dirección: los dos remos de la barca
Dos son los artículos de obligada lectura: Metodología y antecedentes del grupo de trabajo (Roberto Carballo, Revista de comunicación, 1987), y De la dependencia al desarrollo: un camino hacia la innovación (Roberto Carballo, Capital humano, Enero 1995). Conectados sutilmente entre sí, difieren facialmente en su contenido: en el primero, grupos; en el segundo, estilos directivos.
La estructura de ambos artículos es similar: Se presentan dos extremos didácticamente estilizados e idealizados, que suponen un modo de ser y su antípoda innovadora. Se propone el camino de tránsito entre ambos puntos, y las condiciones que se han de cumplir para que ese tránsito se produzca.
Los grupos, analizados en primer lugar, habitualmente son en su mayor parte grupos "naturales", gregarios. Tres son los principales subtipos propuestos: grupos "Ataque-fuga" o jerarquizados (con estructuras piramidales); grupos de dependencia o dogmáticos (con grandes líderes y dogmas); y grupos de emparejamiento o utópicos. Diferentes en su constitución, evolución y resultados, comparten como características comunes su inmovilismo y resistencia al cambio, su falta de memoria y de experiencia, y la ausencia de un sentido global que dirija el conjunto de las acciones. Dinosaurios especializados, son terriblemente frágiles ante los cambios del entorno, y están abocados a la extinción ante las nuevas necesidades del cliente.
Los grupos de trabajo, por el contrario, pierden el componente vertical, lo que los hace más imbricados en la sociedad de la que surgen: desaparece la jerarquía, que se sustituye por el liderazgo correcto, se normalizan las relaciones interpersonales a través del conocimiento mutuo y la comunicación, y, tras un momento reflexivo de autocrítica interna de las capacidades y límites que lo condicionan, descubren su sentido y orientan su actividad, siempre interactivos con el cliente final.
La creación de un grupo de trabajo, ya desde un grupo natural, ya de novo, no es espontánea, puesto que no está favorecida culturalmente; es aquí donde el estilo directivo -objeto de la segunda reseña bibliográfica - tiene la responsabilidad del cambio.
Los dos polos didácticos están, en este caso, representados por los llamados modelo de dependencia y modelo de desarrollo. La dependencia de grupos y dirección, estilo de trabajo y liderazgo, se hace evidente en el análisis de los modelos.
En primer lugar, la estructura basada en la dependencia de un líder, que tan sabiamente ha sido sintetizada por la sabiduría popular en el dicho: "si tienes a un inútil, hazlo jefe y deja tranquilos a los que están trabajando". No existe responsabilidad, solamente jerarquía. Encumbrado, el directivo se debate entre el vértigo que su incapacidad -inconfesable- le produce, la culpa que siente por el desempeño poco profesional de su función, y la ambición que lo rodea, tanto propia, por alcanzar un puesto más alto, como de los que aspiran al suyo propio. ¿Su defensa? La acción, desenfrenada, irracional, furiosa, hiperactiva, desordenada y sin rumbo, pero vistosa. El conocimiento queda subordinado a la acción, y el resultado se convierte en la meta. Como una mala película de artes marciales, la tormenta de movimientos determina autolesiones por falta de orientación al cliente, con errores y fracasos. Y puesto que no existe responsable de tarea alguna, ya que no se definió, se eligen culpables, se siegan cabezas, y a otra cosa, mariposa.
Por otra parte, en el modelo de desarrollo, se sustituye la culpa por la responsabilidad. El responsable aplana la pirámide y la convierte en un espacio de comunicación horizontal, en el que se fomenta el conocimiento mutuo y el intercambio de experiencias. La calidad sustituye a la ambición como motivación de los agentes con indudables ventajas, puesto que lo que está bien hecho, a todos gusta: clientes, agentes y directivos. Y es en este nuevo espacio plano donde se genera el nuevo conocimiento, que enriquece el grupo y lo impulsa hacia adelante, hacia lo nuevo.
¿Cómo conseguir la metamorfosis? Siguiendo a los insectos: hay que rodearse de seda, concentrarse en uno mismo, analizar lo que somos y lo que queremos ser. Cambiar, sin perder nuestra esencia, pero eclosionando en algo nuevo. Hacer germinar nuestra historia, y extraer el máximo de nuestro potencial, de nuestra heterogeneidad. Volver la vista al cliente, detectar sus necesidades y ofrecer nuestro producto con la máxima calidad; recoger sus reacciones, analizar de nuevo y volver a rediseñar nuestro producto, partiendo de nuestras experiencias.
Y es así, como partiendo de la visión del modelo del desarrollo, se fomentan los grupos de trabajo frente a los grupos naturales entre los agentes. Dos remos, que al unísono, nos llevan al horizonte, acompasadamente. Su desequilibrio nos desvía del rumbo; ambos se necesitan, pero se pueden compensar, para corregir la singladura, y retomar el camino hacia la visión.
La estructura de ambos artículos es similar: Se presentan dos extremos didácticamente estilizados e idealizados, que suponen un modo de ser y su antípoda innovadora. Se propone el camino de tránsito entre ambos puntos, y las condiciones que se han de cumplir para que ese tránsito se produzca.
Los grupos, analizados en primer lugar, habitualmente son en su mayor parte grupos "naturales", gregarios. Tres son los principales subtipos propuestos: grupos "Ataque-fuga" o jerarquizados (con estructuras piramidales); grupos de dependencia o dogmáticos (con grandes líderes y dogmas); y grupos de emparejamiento o utópicos. Diferentes en su constitución, evolución y resultados, comparten como características comunes su inmovilismo y resistencia al cambio, su falta de memoria y de experiencia, y la ausencia de un sentido global que dirija el conjunto de las acciones. Dinosaurios especializados, son terriblemente frágiles ante los cambios del entorno, y están abocados a la extinción ante las nuevas necesidades del cliente.
Los grupos de trabajo, por el contrario, pierden el componente vertical, lo que los hace más imbricados en la sociedad de la que surgen: desaparece la jerarquía, que se sustituye por el liderazgo correcto, se normalizan las relaciones interpersonales a través del conocimiento mutuo y la comunicación, y, tras un momento reflexivo de autocrítica interna de las capacidades y límites que lo condicionan, descubren su sentido y orientan su actividad, siempre interactivos con el cliente final.
La creación de un grupo de trabajo, ya desde un grupo natural, ya de novo, no es espontánea, puesto que no está favorecida culturalmente; es aquí donde el estilo directivo -objeto de la segunda reseña bibliográfica - tiene la responsabilidad del cambio.
Los dos polos didácticos están, en este caso, representados por los llamados modelo de dependencia y modelo de desarrollo. La dependencia de grupos y dirección, estilo de trabajo y liderazgo, se hace evidente en el análisis de los modelos.
En primer lugar, la estructura basada en la dependencia de un líder, que tan sabiamente ha sido sintetizada por la sabiduría popular en el dicho: "si tienes a un inútil, hazlo jefe y deja tranquilos a los que están trabajando". No existe responsabilidad, solamente jerarquía. Encumbrado, el directivo se debate entre el vértigo que su incapacidad -inconfesable- le produce, la culpa que siente por el desempeño poco profesional de su función, y la ambición que lo rodea, tanto propia, por alcanzar un puesto más alto, como de los que aspiran al suyo propio. ¿Su defensa? La acción, desenfrenada, irracional, furiosa, hiperactiva, desordenada y sin rumbo, pero vistosa. El conocimiento queda subordinado a la acción, y el resultado se convierte en la meta. Como una mala película de artes marciales, la tormenta de movimientos determina autolesiones por falta de orientación al cliente, con errores y fracasos. Y puesto que no existe responsable de tarea alguna, ya que no se definió, se eligen culpables, se siegan cabezas, y a otra cosa, mariposa.
Por otra parte, en el modelo de desarrollo, se sustituye la culpa por la responsabilidad. El responsable aplana la pirámide y la convierte en un espacio de comunicación horizontal, en el que se fomenta el conocimiento mutuo y el intercambio de experiencias. La calidad sustituye a la ambición como motivación de los agentes con indudables ventajas, puesto que lo que está bien hecho, a todos gusta: clientes, agentes y directivos. Y es en este nuevo espacio plano donde se genera el nuevo conocimiento, que enriquece el grupo y lo impulsa hacia adelante, hacia lo nuevo.
¿Cómo conseguir la metamorfosis? Siguiendo a los insectos: hay que rodearse de seda, concentrarse en uno mismo, analizar lo que somos y lo que queremos ser. Cambiar, sin perder nuestra esencia, pero eclosionando en algo nuevo. Hacer germinar nuestra historia, y extraer el máximo de nuestro potencial, de nuestra heterogeneidad. Volver la vista al cliente, detectar sus necesidades y ofrecer nuestro producto con la máxima calidad; recoger sus reacciones, analizar de nuevo y volver a rediseñar nuestro producto, partiendo de nuestras experiencias.
Y es así, como partiendo de la visión del modelo del desarrollo, se fomentan los grupos de trabajo frente a los grupos naturales entre los agentes. Dos remos, que al unísono, nos llevan al horizonte, acompasadamente. Su desequilibrio nos desvía del rumbo; ambos se necesitan, pero se pueden compensar, para corregir la singladura, y retomar el camino hacia la visión.
Documentos internacionales relacionados con la formación en lactancia materna
Como Blogger no permite subir archivos, tengo que poner los enlaces a los documentos:
- Planes de formación de la Organización Mundial de la Salud - Unicef, relacionados con la Iniciativa Hospital Amigo de los niños:
1.- Learning from large-scale community-based programmes to improve breastfeeding practices 2008
2.- Infant and young child feeding: Model Chapter for textbooks for medical students and allied health professionals 2009
3.- Baby-Friendly Hospital Initiative (2006): Incluye dentro de sus cinco secciones el curso de 20 horas para el personal, en su última edición, y el curso para equipos directivos de la iniciativa.
4.- The International Code of Marketing of Breast-Milk Substitutes Update 2008
5.- Infant young child feeding counselling: An integrated course 2006; En esta página está el enlace al curso en Español 2008.
6.- Complementary feeding counselling: a training course 2004
- IBLCE 2009 (International Board on Lactation Consultant Examiners)
- Planes de formación de la Organización Mundial de la Salud - Unicef, relacionados con la Iniciativa Hospital Amigo de los niños:
1.- Learning from large-scale community-based programmes to improve breastfeeding practices 2008
2.- Infant and young child feeding: Model Chapter for textbooks for medical students and allied health professionals 2009
3.- Baby-Friendly Hospital Initiative (2006): Incluye dentro de sus cinco secciones el curso de 20 horas para el personal, en su última edición, y el curso para equipos directivos de la iniciativa.
4.- The International Code of Marketing of Breast-Milk Substitutes Update 2008
5.- Infant young child feeding counselling: An integrated course 2006; En esta página está el enlace al curso en Español 2008.
6.- Complementary feeding counselling: a training course 2004
- IBLCE 2009 (International Board on Lactation Consultant Examiners)
Ya sé volar... ¿o no?
Desde que estoy en el curso de innovación me ha rondado el símil del polluelo que aletea en el nido, cuando sus padres no están y buscan comida con qué alimentarlo, inconsciente de que un día volará, y dejará de ser un juego para ser su vida adulta.
He estado intentando sistematizar los distintos programas formativos en lactancia materna de ámbito internacional, y con una cierta relevancia, para que nos sirvan de material de base para el desarrollo del plan de formación. El resultado ha sido bueno, si lo que se pretende es hacer un manual clásico, un programa de formación académico a la antigua usanza, una clase magistral del yo hablo y tú aprendesonoaprendes. Pero no buscábamos eso.
Sé que no es ese el plan de formación que necesitamos. Con esto tendremos unos conocimientos, que actualmente no son nuestros, perfectamente estructurados y validados, que no han de servir más que de punto de partida. Desde ellos, no será difícil desgajar los tres niveles formativos que planteamos en el grupo. Pero eso no es Knowledge management (KM). Hay que conseguir romper la verticalidad del plan. Lo importante ha de ser no tanto que los alumnos-profesores futuros tengan todo el conocimiento, sino que puedan con fluidez obtener la respuesta a cada pregunta de quién la conozca, o de dónde se encuentre, y que sepan generar respuestas a las futuras preguntas del alumno venidero.
Buscando, buscando (en Google, el nuevo Caronte que impide que vaguemos por el Tártaro de la red), he encontrado un artículo muy interesante sobre la aplicación del KM a la salud, en http://www.who.int/bulletin/volumes/83/10/interview1005/en/index.html. Geoff Parcell, procedente del equipo de Knowledge management de la British Petroleum, participa con la Organización Mundial de la Salud en la modernización de la gestión del conocimiento de su programa UNAIDS. Desde la perspectiva de una persona con amplia experiencia en el mundo privado, hace una crítica muy constructiva de los sistemas de flujo de información de la OMS, descubriendo sus debilidades y las oportunidades que le plantea el trabajo de campo con los agentes finales. Este artículo, en la línea del prólogo del libro Innovación y gestión del conocimiento, me provoca una curiosa sensación. Cual a mano que te rescata de un pozo, agradeces -nunca sobra- la nueva amplitud de miras que te brinda; pero sin acabar de limpiarte del lodo, te das cuenta de que estás en un sitio desconocido, en el que no estás cómodo, lleno de oportunidades, pero aún por construir.
Si la innovación es función del conocimiento, nuestro plan debe trascender los contenidos, para centrarse en los destinatarios. Habrá que diseñarlo al revés: desde los lactantes hacia atrás, desde lo que les sea relevante y necesiten. Y adaptar, podar, e injertar, contenidos y experiencias en los cursos existentes para hacerlos pertinentes para nuestros clientes.
Parece que con el curso nos vamos atreviendo a remontar el vuelo... ¿o sé que tengo que volar y no me atrevo? ¿Sé lo que creo que tengo que saber, o sé que lo que creo saber ya no es conocimiento verdadero? Y aquí surge de nuevo la utilidad del método: la visión, el horizonte, reorientan en la zozobra, dan un destino en el caminar.
Y cada vez más me gusta el modelo.
He estado intentando sistematizar los distintos programas formativos en lactancia materna de ámbito internacional, y con una cierta relevancia, para que nos sirvan de material de base para el desarrollo del plan de formación. El resultado ha sido bueno, si lo que se pretende es hacer un manual clásico, un programa de formación académico a la antigua usanza, una clase magistral del yo hablo y tú aprendesonoaprendes. Pero no buscábamos eso.
Sé que no es ese el plan de formación que necesitamos. Con esto tendremos unos conocimientos, que actualmente no son nuestros, perfectamente estructurados y validados, que no han de servir más que de punto de partida. Desde ellos, no será difícil desgajar los tres niveles formativos que planteamos en el grupo. Pero eso no es Knowledge management (KM). Hay que conseguir romper la verticalidad del plan. Lo importante ha de ser no tanto que los alumnos-profesores futuros tengan todo el conocimiento, sino que puedan con fluidez obtener la respuesta a cada pregunta de quién la conozca, o de dónde se encuentre, y que sepan generar respuestas a las futuras preguntas del alumno venidero.
Buscando, buscando (en Google, el nuevo Caronte que impide que vaguemos por el Tártaro de la red), he encontrado un artículo muy interesante sobre la aplicación del KM a la salud, en http://www.who.int/bulletin/volumes/83/10/interview1005/en/index.html. Geoff Parcell, procedente del equipo de Knowledge management de la British Petroleum, participa con la Organización Mundial de la Salud en la modernización de la gestión del conocimiento de su programa UNAIDS. Desde la perspectiva de una persona con amplia experiencia en el mundo privado, hace una crítica muy constructiva de los sistemas de flujo de información de la OMS, descubriendo sus debilidades y las oportunidades que le plantea el trabajo de campo con los agentes finales. Este artículo, en la línea del prólogo del libro Innovación y gestión del conocimiento, me provoca una curiosa sensación. Cual a mano que te rescata de un pozo, agradeces -nunca sobra- la nueva amplitud de miras que te brinda; pero sin acabar de limpiarte del lodo, te das cuenta de que estás en un sitio desconocido, en el que no estás cómodo, lleno de oportunidades, pero aún por construir.
Si la innovación es función del conocimiento, nuestro plan debe trascender los contenidos, para centrarse en los destinatarios. Habrá que diseñarlo al revés: desde los lactantes hacia atrás, desde lo que les sea relevante y necesiten. Y adaptar, podar, e injertar, contenidos y experiencias en los cursos existentes para hacerlos pertinentes para nuestros clientes.
Parece que con el curso nos vamos atreviendo a remontar el vuelo... ¿o sé que tengo que volar y no me atrevo? ¿Sé lo que creo que tengo que saber, o sé que lo que creo saber ya no es conocimiento verdadero? Y aquí surge de nuevo la utilidad del método: la visión, el horizonte, reorientan en la zozobra, dan un destino en el caminar.
Y cada vez más me gusta el modelo.
sábado, 14 de marzo de 2009
Plan de formación; borrador inicial
Tras el análisis y síntesis grupal de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del proyecto, hemos procedido a la redefinición del mismo. Para ello, nos hemos reubicado en tres grupos, para el bosquejo de los tres pilares estratégicos:
- el replanteamiento del proyecto en sí, definiendo explícitamente el horizonte del mismo, y el sistema de valores que habrá de sostenerlo,
- el Plan de comunicación, tanto a nivel interno como externo, y
- el Plan de Formación, del que fue encargado nuestro grupo
CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE FORMACIÓN
Durante el diseño del citado Plan de Formación, hemos definido en primer lugar qué características queremos para el mismo. Estas son las siguientes:
1.- Contenidos:
El plan de Formación debe cubrir dos tipos de aspectos formativos:
- Técnicos: Relacionados con las acciones formativas sobre la lactancia materna propiamente dicha.
- Metodológicos: Relativos al método de trabajo de los participantes, el diseño de nuevos proyectos, y las capacidades directivas innovadoras.
Los aspectos técnicos tienen como estándar de calidad los cursos oficiales según la metodología de la Iniciativa Hospital Amigo de los Niños (IHAN), y la Organización Mundial de la Salud. Sobre la base de esos contenidos oficiales, habrán de desarrollarse las competencias propias del proyecto, que faculten a los profesionales no sólo para mejorar su nivel de conocimientos en lactancia materna, sino para ser capaces de generar nuevo conocimiento y transmitirlo.
2.- Gradualidad:
Dado que el grado de conocimientos sobre lactancia materna de los profesionales es heterogéneo, se debe ofrecer un itinerario formativo capaz de absorber a cada uno de ellos en el nivel que le corresponda, por una parte, respetando la equivalencia con los programas formativos oficiales, por otra, llevándolos por afluentes similares a unirse al mismo río.
Los límites de la actividad formativa han de abarcar desde los profesionales eventuales, con contacto esporádico con el proceso de maternidad y crianza, hasta los futuros directores del proyecto global.
3.- Orientado a la práctica:
Todos los profesionales deben ser capaces de solucionar los problemas más comunes relacionados con el amamantamiento desde los niveles más elementales de su formación, y terminarla estando capacitados para participar en la dirección del proyecto. La formación oficial habrá de completarse, cuando sea necesario, para que las acciones formativas sean eminentemente prácticas, potenciando la incorporación de la propia experiencia a los contenidos en las sucesivas ediciones.
4.- Diseño temporal del plan de formación:
En los servicios que interactúan con las madres lactantes conviven profesionales con distintos grados de estabilidad laboral. Se debe facilitar que la formación se pueda realizar en cualquier momento, independientemente de la temporalidad de la contratación. Toda persona relacionada con la atención a madres y niños lactantes ha de tener la oportunidad de formarse durante su relación laboral con la institución, como mínimo en el nivel elemental.
5.- Destinatarios:
El plan de formación será abierto a todos los agentes intervinientes en el proceso, entre los que se deben encontrar las madres, y los profesionales en formación de pregrado. Debe ofrecer un adecuado equilibrio entre la comprensibilidad y el necesario nivel científico.
ESQUEMA PROPUESTO
Para unificar todos los aspectos se propone un sistema progresivo en tres niveles, al que se añadiría una formación elemental de acceso para el personal eventual.
Cada uno de los niveles difiere, esencialmente, en la proporción en que los contenidos hacen énfasis en la formación técnica o metodológica, siguiendo la evolución natural del aprendizaje. Así, la educación en el nivel Primario sería esencialmente técnica, mientras que, a medida que el alumno se implica en el proyecto, se incorporarían paulatinamente contenidos relacionados con el desarrollo y gestión de nuevas acciones innovadoras. A medida que el alumno avanza en el proceso formativo, lo hace su implicación en el proyecto capacitándolo para participar activamente en la formación de los niveles inferiores.
Para decidir el nivel de acceso de cada alumno, se plantea la posibilidad de la realización de una prueba de nivel autoadministrada, cuyos resultados podrían servir, además, de indicador del nivel de formación de los profesionales que acceden a los mismos.
La diferenciación en niveles favorece la homogeneidad entre los cursos, permitiendo que distintos colectivos (madres, pregrado, profesionales de distintas categorías), puedan coincidir en el mismo espacio formativo. Esta heterogeneidad entre los distintos alumnos debe considerarse deseable, y por tanto ha de potenciarse activamente, pues permite que cada curso se convierta en un nuevo espacio de comunicación.
Por último, el diseño de los contenidos ha de incluir su equivalencia con programas formativos oficiales, para favorecer que el currículo formativo de los profesionales permita su movilidad más allá de nuestra zona de salud, incorporando los estándares nacionales e internacionales en relación con la lactancia materna.
miércoles, 11 de marzo de 2009
Un modelo para innovar; Roberto Carballo
El artículo, que se puede encontrar en el enlace http://www.madrimasd.org/revista/revista40/tribuna/tribuna1.asp#_ftnref24, es una síntesis, realizada por el propio autor, de su modelo de innovación para organizaciones y empresas desarrollado a lo largo de su carrera.
Presentado de manera didáctica y secuencial, el artículo empieza por una descripción del modelo de innovación seguido, aborda las variables claves que deben ser consideradas, y explicita los valores fundamentales asociados. Concluye con una síntesis del recorrido seguido.
Al principio de la innovación no está el Verbo, sino la necesidad, la insatisfacción, la inestabilidad. La relación entre el proveedor de servicios y el cliente se encuentra en una situación de inadecuación, las necesidades y expectativas no se ven correspondidas en nuestra actividad habitual.
A pesar de su potencial de movimiento, es precisa la aparición de una idea, un proyecto común, una sensación de pertenencia, para que la necesidad germine en innovación. La ausencia de proyecto lleva a la inacción y la desesperación.
El éxito del proyecto es presentado como el resultado de una secuencia de estrategias consecutivas, ligadas intensamente entre sí:
- La primera de ellas es el análisis del Cliente. Sin conocer sus necesidades y expectativas, el sentido del proyecto estará desde el primer momento mal dirigido, y abocado irremediablemente al fracaso.
- A continuación, definido el producto, es prioritario fijar sus características de Calidad. Trabajadores, directivos, y clientes se benefician, en distintos aspectos, de un producto bien terminado en las mejores condiciones. La calidad debe primar la rentabilidad.
- El proyecto así creado necesita, para pasar del papel a la palestra, de un adecuado sistema de Comunicación entre todos los agentes implicados: cliente, agente y directivos. La adecuación del producto, los problemas en su ejecución, los errores de proceso, deben ser conocidos y corregidos con transparencia y eficiencia, evitando así los desvíos del horizonte proyectado
A este esquema, en escritos posteriores añadirá el Dr. Carballo uno más. La adecuada marcha de las tres etapas previas hará que los agentes, mediante su experiencia, generen un Conocimiento propio, único, que podrán transmitir a otros.
El proceso debe ser conducido por líderes con unas características especiales. Se prima la horizontalidad, la empatía, la capacidad de comunicación y el trabajo grupal, frente a la jerarquía, la autoridad, la orden y el individualismo. Es en la responsabilidad compartida, y en los espacios de intercomunicación, donde el directivo innovador encuentra con éxito a su grupo de trabajo.
El viaje termina con los valores que se han creado durante el proceso. El proyecto exitoso genera un conjunto de valores, entre los que destacan el respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad que surge del propio grupo.
Es atrayente la similitud antropológica entre este modelo de trabajo y las comunidades de cazadores-recolectores. La necesidad siempre está presente, y el ingenio del sapiens lucha por superarla. Los utensilios, las técnicas de caza, se perfeccionan continuamente, a la vez que se vela por la ortodoxia del ritual de la caza. La vida de cada miembro depende de su exquisita interrelación. Se reconoce la autoridad, pero en la medida que es necesaria una voz que guíe. Los sistemas de trabajo grupal cuentan con un apoyo en nuestras necesidades de pertenencia al otro, haciendo siempre agradable la tarea del nuevo día.
Presentado de manera didáctica y secuencial, el artículo empieza por una descripción del modelo de innovación seguido, aborda las variables claves que deben ser consideradas, y explicita los valores fundamentales asociados. Concluye con una síntesis del recorrido seguido.
Para este modelo la experiencia es el fundamento de todo proyecto, matizada por la utilización de un método lo suficientemente flexible, y de la monitorización inicial durante las primeras etapas. Parte de la convicción del potencial creador y dinamizador de los grupos de trabajo, que son considerados capaces de altas cotas de calidad en la consecución de resultados, tras un mínimo período de aprendizaje.
A pesar de su potencial de movimiento, es precisa la aparición de una idea, un proyecto común, una sensación de pertenencia, para que la necesidad germine en innovación. La ausencia de proyecto lleva a la inacción y la desesperación.
El éxito del proyecto es presentado como el resultado de una secuencia de estrategias consecutivas, ligadas intensamente entre sí:
- La primera de ellas es el análisis del Cliente. Sin conocer sus necesidades y expectativas, el sentido del proyecto estará desde el primer momento mal dirigido, y abocado irremediablemente al fracaso.
- A continuación, definido el producto, es prioritario fijar sus características de Calidad. Trabajadores, directivos, y clientes se benefician, en distintos aspectos, de un producto bien terminado en las mejores condiciones. La calidad debe primar la rentabilidad.
- El proyecto así creado necesita, para pasar del papel a la palestra, de un adecuado sistema de Comunicación entre todos los agentes implicados: cliente, agente y directivos. La adecuación del producto, los problemas en su ejecución, los errores de proceso, deben ser conocidos y corregidos con transparencia y eficiencia, evitando así los desvíos del horizonte proyectado
A este esquema, en escritos posteriores añadirá el Dr. Carballo uno más. La adecuada marcha de las tres etapas previas hará que los agentes, mediante su experiencia, generen un Conocimiento propio, único, que podrán transmitir a otros.
El proceso debe ser conducido por líderes con unas características especiales. Se prima la horizontalidad, la empatía, la capacidad de comunicación y el trabajo grupal, frente a la jerarquía, la autoridad, la orden y el individualismo. Es en la responsabilidad compartida, y en los espacios de intercomunicación, donde el directivo innovador encuentra con éxito a su grupo de trabajo.
El viaje termina con los valores que se han creado durante el proceso. El proyecto exitoso genera un conjunto de valores, entre los que destacan el respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad que surge del propio grupo.
Es atrayente la similitud antropológica entre este modelo de trabajo y las comunidades de cazadores-recolectores. La necesidad siempre está presente, y el ingenio del sapiens lucha por superarla. Los utensilios, las técnicas de caza, se perfeccionan continuamente, a la vez que se vela por la ortodoxia del ritual de la caza. La vida de cada miembro depende de su exquisita interrelación. Se reconoce la autoridad, pero en la medida que es necesaria una voz que guíe. Los sistemas de trabajo grupal cuentan con un apoyo en nuestras necesidades de pertenencia al otro, haciendo siempre agradable la tarea del nuevo día.
viernes, 20 de febrero de 2009
Innovación y proyectos innovadores. 19-Feb-09 (1ª sesión)
Introducción
El 19 de Febrero de 2009 se desarrolló la primera de las tres reuniones presenciales de que consta el curso Innovación y proyectos innovadores. El curso se encuadra en un conjunto de acciones previas a la segunda fase del proyecto HQTQ (Hasta que tú quieras), destinado a la promoción de la lactancia materna en la Región de Murcia.
Justificación del curso
Los resultados obtenidos tras la primera fase del proyecto HQTQ, sitúan las tasas de lactancia materna del Área V de Salud de la Región de Murcia entre las más altas publicadas del mundo. Sin embargo, el éxito del proyecto lo ha llevado a un punto en el que las estrategias conocidas para la promoción y mejora de la lactancia se muestran incapaces para superar los logros conseguidos. Esta certeza llevó al responsable del proyecto, Ricardo García de León, a planificar acciones formativas en innovación para el grupo de trabajo, con objeto de que adquirieran nuevas aptitudes para la creación de nuevas líneas de trabajo y progreso.
Desarrollo
La primera reunión presencial se planteó en dos sesiones de cuatro horas, con pausa para almuerzo. Los profesores de la misma fueron Roberto Carballo y Omar de León, y asistieron unos 18 alumnos.
La sesión matinal comenzó con una breve presentación del curso y de la metodología del mismo por parte del profesor Carballo. En ella se centró en la importancia que el trabajo en grupo tendrá en el desarrollo del mismo, y se insinuaron las grandes ventajas que esta metodología presenta frente al enfoque clásico del individualismo.
Tras la distribución en tres grupos de trabajo, de entre 4 y 5 personas, se desarrolló una primera sesión. La tarea encomendada, encontrar una definición de Innovación y sus principales determinantes, sería discutida durante 30 minutos por los miembros de cada grupo, a excepción de un observador por grupo que registraría y sintetizaría las aportaciones de los distintos miembros, las devolvería para su pulido y haría de portavoz de las conclusiones al resto de grupos. Durante la sesión, ambos profesores observaron el desarrollo de la dinámica de grupo, aportando sugerencias a observadores y participantes. Por último, se hizo una puesta en común de las conclusiones de cada grupo, expuesta por los observadores, pero abierta a las aportaciones de cada uno de los miembros, en la que el Dr. Omar de León intervino como observador global de la sesión.
Para terminar, se llegó a la pausa del almuerzo con una exposición de fundamentos teóricos del trabajo realizado, centrado en las líneas generales de la innovación y el método para el diseño y desarrollo de propuestas innovadoras, y un turno de diálogo final.
La sesión vespertina estuvo centrada en el estado actual del proyecto HQTQ, siendo su dinámica similar a la de la mañana. Durante la misma, se exploraron, dentro de los mismos grupos, si bien con distinto observador, las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas del proyecto durante unos 45 minutos, siendo después puestas en común con el grupo global, con un observador global de entre los alumnos.
Los fundamentos teóricos del método y las herramientas utilizadas, y el reparto de tareas, cerraron la reunión presencial, con emplazamiento para la siguiente fecha en el día 11 de Marzo. Para facilitar la comunicación con los tutores, se ha creado una línea de comunicación a través de la web.
Evaluación de la sesión
La metodología planteada para el trabajo en proyectos ha resultado sorprendente, seductora e inquietante. El asombro, consecuencia por la novedad, la factibilidad, y los increíbles resultados que hemos apreciado en tan breves sesiones, con grupos de personas que no trabajan habitualmente entre sí. Parece increíble el potencial que el trabajo en grupo tiene, tanto para el desarrollo de proyectos, como para la gestión en general. La seducción, sentimiento más hormonal y primitivo, relacionado con la novedad y el inquieto espíritu del hombre, resulta fácil de despertar pero difícil de mantener. Es de esperar un caudal de potencialidad lo suficientemente grande como para conseguir prendar de manera definitiva. La intranquilidad y la desazón se basan en la despersonalización que produce el saber que se puede trabajar de otra manera, y que esta manera puede ser mejor que la que hasta ahora he venido utilizando.
Expectante, vigilante y seducido. Cuando menos, por este día ha valido la pena.
El 19 de Febrero de 2009 se desarrolló la primera de las tres reuniones presenciales de que consta el curso Innovación y proyectos innovadores. El curso se encuadra en un conjunto de acciones previas a la segunda fase del proyecto HQTQ (Hasta que tú quieras), destinado a la promoción de la lactancia materna en la Región de Murcia.
Justificación del curso
Los resultados obtenidos tras la primera fase del proyecto HQTQ, sitúan las tasas de lactancia materna del Área V de Salud de la Región de Murcia entre las más altas publicadas del mundo. Sin embargo, el éxito del proyecto lo ha llevado a un punto en el que las estrategias conocidas para la promoción y mejora de la lactancia se muestran incapaces para superar los logros conseguidos. Esta certeza llevó al responsable del proyecto, Ricardo García de León, a planificar acciones formativas en innovación para el grupo de trabajo, con objeto de que adquirieran nuevas aptitudes para la creación de nuevas líneas de trabajo y progreso.
Desarrollo
La primera reunión presencial se planteó en dos sesiones de cuatro horas, con pausa para almuerzo. Los profesores de la misma fueron Roberto Carballo y Omar de León, y asistieron unos 18 alumnos.
La sesión matinal comenzó con una breve presentación del curso y de la metodología del mismo por parte del profesor Carballo. En ella se centró en la importancia que el trabajo en grupo tendrá en el desarrollo del mismo, y se insinuaron las grandes ventajas que esta metodología presenta frente al enfoque clásico del individualismo.
Tras la distribución en tres grupos de trabajo, de entre 4 y 5 personas, se desarrolló una primera sesión. La tarea encomendada, encontrar una definición de Innovación y sus principales determinantes, sería discutida durante 30 minutos por los miembros de cada grupo, a excepción de un observador por grupo que registraría y sintetizaría las aportaciones de los distintos miembros, las devolvería para su pulido y haría de portavoz de las conclusiones al resto de grupos. Durante la sesión, ambos profesores observaron el desarrollo de la dinámica de grupo, aportando sugerencias a observadores y participantes. Por último, se hizo una puesta en común de las conclusiones de cada grupo, expuesta por los observadores, pero abierta a las aportaciones de cada uno de los miembros, en la que el Dr. Omar de León intervino como observador global de la sesión.
Para terminar, se llegó a la pausa del almuerzo con una exposición de fundamentos teóricos del trabajo realizado, centrado en las líneas generales de la innovación y el método para el diseño y desarrollo de propuestas innovadoras, y un turno de diálogo final.
La sesión vespertina estuvo centrada en el estado actual del proyecto HQTQ, siendo su dinámica similar a la de la mañana. Durante la misma, se exploraron, dentro de los mismos grupos, si bien con distinto observador, las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas del proyecto durante unos 45 minutos, siendo después puestas en común con el grupo global, con un observador global de entre los alumnos.
Los fundamentos teóricos del método y las herramientas utilizadas, y el reparto de tareas, cerraron la reunión presencial, con emplazamiento para la siguiente fecha en el día 11 de Marzo. Para facilitar la comunicación con los tutores, se ha creado una línea de comunicación a través de la web.
Evaluación de la sesión
La metodología planteada para el trabajo en proyectos ha resultado sorprendente, seductora e inquietante. El asombro, consecuencia por la novedad, la factibilidad, y los increíbles resultados que hemos apreciado en tan breves sesiones, con grupos de personas que no trabajan habitualmente entre sí. Parece increíble el potencial que el trabajo en grupo tiene, tanto para el desarrollo de proyectos, como para la gestión en general. La seducción, sentimiento más hormonal y primitivo, relacionado con la novedad y el inquieto espíritu del hombre, resulta fácil de despertar pero difícil de mantener. Es de esperar un caudal de potencialidad lo suficientemente grande como para conseguir prendar de manera definitiva. La intranquilidad y la desazón se basan en la despersonalización que produce el saber que se puede trabajar de otra manera, y que esta manera puede ser mejor que la que hasta ahora he venido utilizando.
Expectante, vigilante y seducido. Cuando menos, por este día ha valido la pena.
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