Grupos y dirección: los dos remos de la barca

Dos son los artículos de obligada lectura: Metodología y antecedentes del grupo de trabajo (Roberto Carballo, Revista de comunicación, 1987), y De la dependencia al desarrollo: un camino hacia la innovación (Roberto Carballo, Capital humano, Enero 1995). Conectados sutilmente entre sí, difieren facialmente en su contenido: en el primero, grupos; en el segundo, estilos directivos.

La estructura de ambos artículos es similar: Se presentan dos extremos didácticamente estilizados e idealizados, que suponen un modo de ser y su antípoda innovadora. Se propone el camino de tránsito entre ambos puntos, y las condiciones que se han de cumplir para que ese tránsito se produzca.

Los grupos, analizados en primer lugar, habitualmente son en su mayor parte grupos "naturales", gregarios. Tres son los principales subtipos propuestos: grupos "Ataque-fuga" o jerarquizados (con estructuras piramidales); grupos de dependencia o dogmáticos (con grandes líderes y dogmas); y grupos de emparejamiento o utópicos. Diferentes en su constitución, evolución y resultados, comparten como características comunes su inmovilismo y resistencia al cambio, su falta de memoria y de experiencia, y la ausencia de un sentido global que dirija el conjunto de las acciones. Dinosaurios especializados, son terriblemente frágiles ante los cambios del entorno, y están abocados a la extinción ante las nuevas necesidades del cliente.

Los grupos de trabajo, por el contrario, pierden el componente vertical, lo que los hace más imbricados en la sociedad de la que surgen: desaparece la jerarquía, que se sustituye por el liderazgo correcto, se normalizan las relaciones interpersonales a través del conocimiento mutuo y la comunicación, y, tras un momento reflexivo de autocrítica interna de las capacidades y límites que lo condicionan, descubren su sentido y orientan su actividad, siempre interactivos con el cliente final.

La creación de un grupo de trabajo, ya desde un grupo natural, ya de novo, no es espontánea, puesto que no está favorecida culturalmente; es aquí donde el estilo directivo -objeto de la segunda reseña bibliográfica - tiene la responsabilidad del cambio.

Los dos polos didácticos están, en este caso, representados por los llamados modelo de dependencia y modelo de desarrollo. La dependencia de grupos y dirección, estilo de trabajo y liderazgo, se hace evidente en el análisis de los modelos.

En primer lugar, la estructura basada en la dependencia de un líder, que tan sabiamente ha sido sintetizada por la sabiduría popular en el dicho: "si tienes a un inútil, hazlo jefe y deja tranquilos a los que están trabajando". No existe responsabilidad, solamente jerarquía. Encumbrado, el directivo se debate entre el vértigo que su incapacidad -inconfesable- le produce, la culpa que siente por el desempeño poco profesional de su función, y la ambición que lo rodea, tanto propia, por alcanzar un puesto más alto, como de los que aspiran al suyo propio. ¿Su defensa? La acción, desenfrenada, irracional, furiosa, hiperactiva, desordenada y sin rumbo, pero vistosa. El conocimiento queda subordinado a la acción, y el resultado se convierte en la meta. Como una mala película de artes marciales, la tormenta de movimientos determina autolesiones por falta de orientación al cliente, con errores y fracasos. Y puesto que no existe responsable de tarea alguna, ya que no se definió, se eligen culpables, se siegan cabezas, y a otra cosa, mariposa.

Por otra parte, en el modelo de desarrollo, se sustituye la culpa por la responsabilidad. El responsable aplana la pirámide y la convierte en un espacio de comunicación horizontal, en el que se fomenta el conocimiento mutuo y el intercambio de experiencias. La calidad sustituye a la ambición como motivación de los agentes con indudables ventajas, puesto que lo que está bien hecho, a todos gusta: clientes, agentes y directivos. Y es en este nuevo espacio plano donde se genera el nuevo conocimiento, que enriquece el grupo y lo impulsa hacia adelante, hacia lo nuevo.

¿Cómo conseguir la metamorfosis? Siguiendo a los insectos: hay que rodearse de seda, concentrarse en uno mismo, analizar lo que somos y lo que queremos ser. Cambiar, sin perder nuestra esencia, pero eclosionando en algo nuevo. Hacer germinar nuestra historia, y extraer el máximo de nuestro potencial, de nuestra heterogeneidad. Volver la vista al cliente, detectar sus necesidades y ofrecer nuestro producto con la máxima calidad; recoger sus reacciones, analizar de nuevo y volver a rediseñar nuestro producto, partiendo de nuestras experiencias.

Y es así, como partiendo de la visión del modelo del desarrollo, se fomentan los grupos de trabajo frente a los grupos naturales entre los agentes. Dos remos, que al unísono, nos llevan al horizonte, acompasadamente. Su desequilibrio nos desvía del rumbo; ambos se necesitan, pero se pueden compensar, para corregir la singladura, y retomar el camino hacia la visión.