Dos son los artículos de obligada lectura: Metodología y antecedentes del grupo de trabajo (Roberto Carballo, Revista de comunicación, 1987), y De la dependencia al desarrollo: un camino hacia la innovación (Roberto Carballo, Capital humano, Enero 1995). Conectados sutilmente entre sí, difieren facialmente en su contenido: en el primero, grupos; en el segundo, estilos directivos.
La estructura de ambos artículos es similar: Se presentan dos extremos didácticamente estilizados e idealizados, que suponen un modo de ser y su antípoda innovadora. Se propone el camino de tránsito entre ambos puntos, y las condiciones que se han de cumplir para que ese tránsito se produzca.
Los grupos, analizados en primer lugar, habitualmente son en su mayor parte grupos "naturales", gregarios. Tres son los principales subtipos propuestos: grupos "Ataque-fuga" o jerarquizados (con estructuras piramidales); grupos de dependencia o dogmáticos (con grandes líderes y dogmas); y grupos de emparejamiento o utópicos. Diferentes en su constitución, evolución y resultados, comparten como características comunes su inmovilismo y resistencia al cambio, su falta de memoria y de experiencia, y la ausencia de un sentido global que dirija el conjunto de las acciones. Dinosaurios especializados, son terriblemente frágiles ante los cambios del entorno, y están abocados a la extinción ante las nuevas necesidades del cliente.
Los grupos de trabajo, por el contrario, pierden el componente vertical, lo que los hace más imbricados en la sociedad de la que surgen: desaparece la jerarquía, que se sustituye por el liderazgo correcto, se normalizan las relaciones interpersonales a través del conocimiento mutuo y la comunicación, y, tras un momento reflexivo de autocrítica interna de las capacidades y límites que lo condicionan, descubren su sentido y orientan su actividad, siempre interactivos con el cliente final.
La creación de un grupo de trabajo, ya desde un grupo natural, ya de novo, no es espontánea, puesto que no está favorecida culturalmente; es aquí donde el estilo directivo -objeto de la segunda reseña bibliográfica - tiene la responsabilidad del cambio.
Los dos polos didácticos están, en este caso, representados por los llamados modelo de dependencia y modelo de desarrollo. La dependencia de grupos y dirección, estilo de trabajo y liderazgo, se hace evidente en el análisis de los modelos.
En primer lugar, la estructura basada en la dependencia de un líder, que tan sabiamente ha sido sintetizada por la sabiduría popular en el dicho: "si tienes a un inútil, hazlo jefe y deja tranquilos a los que están trabajando". No existe responsabilidad, solamente jerarquía. Encumbrado, el directivo se debate entre el vértigo que su incapacidad -inconfesable- le produce, la culpa que siente por el desempeño poco profesional de su función, y la ambición que lo rodea, tanto propia, por alcanzar un puesto más alto, como de los que aspiran al suyo propio. ¿Su defensa? La acción, desenfrenada, irracional, furiosa, hiperactiva, desordenada y sin rumbo, pero vistosa. El conocimiento queda subordinado a la acción, y el resultado se convierte en la meta. Como una mala película de artes marciales, la tormenta de movimientos determina autolesiones por falta de orientación al cliente, con errores y fracasos. Y puesto que no existe responsable de tarea alguna, ya que no se definió, se eligen culpables, se siegan cabezas, y a otra cosa, mariposa.
Por otra parte, en el modelo de desarrollo, se sustituye la culpa por la responsabilidad. El responsable aplana la pirámide y la convierte en un espacio de comunicación horizontal, en el que se fomenta el conocimiento mutuo y el intercambio de experiencias. La calidad sustituye a la ambición como motivación de los agentes con indudables ventajas, puesto que lo que está bien hecho, a todos gusta: clientes, agentes y directivos. Y es en este nuevo espacio plano donde se genera el nuevo conocimiento, que enriquece el grupo y lo impulsa hacia adelante, hacia lo nuevo.
¿Cómo conseguir la metamorfosis? Siguiendo a los insectos: hay que rodearse de seda, concentrarse en uno mismo, analizar lo que somos y lo que queremos ser. Cambiar, sin perder nuestra esencia, pero eclosionando en algo nuevo. Hacer germinar nuestra historia, y extraer el máximo de nuestro potencial, de nuestra heterogeneidad. Volver la vista al cliente, detectar sus necesidades y ofrecer nuestro producto con la máxima calidad; recoger sus reacciones, analizar de nuevo y volver a rediseñar nuestro producto, partiendo de nuestras experiencias.
Y es así, como partiendo de la visión del modelo del desarrollo, se fomentan los grupos de trabajo frente a los grupos naturales entre los agentes. Dos remos, que al unísono, nos llevan al horizonte, acompasadamente. Su desequilibrio nos desvía del rumbo; ambos se necesitan, pero se pueden compensar, para corregir la singladura, y retomar el camino hacia la visión.
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lunes, 20 de abril de 2009
Ya sé volar... ¿o no?
Desde que estoy en el curso de innovación me ha rondado el símil del polluelo que aletea en el nido, cuando sus padres no están y buscan comida con qué alimentarlo, inconsciente de que un día volará, y dejará de ser un juego para ser su vida adulta.
He estado intentando sistematizar los distintos programas formativos en lactancia materna de ámbito internacional, y con una cierta relevancia, para que nos sirvan de material de base para el desarrollo del plan de formación. El resultado ha sido bueno, si lo que se pretende es hacer un manual clásico, un programa de formación académico a la antigua usanza, una clase magistral del yo hablo y tú aprendesonoaprendes. Pero no buscábamos eso.
Sé que no es ese el plan de formación que necesitamos. Con esto tendremos unos conocimientos, que actualmente no son nuestros, perfectamente estructurados y validados, que no han de servir más que de punto de partida. Desde ellos, no será difícil desgajar los tres niveles formativos que planteamos en el grupo. Pero eso no es Knowledge management (KM). Hay que conseguir romper la verticalidad del plan. Lo importante ha de ser no tanto que los alumnos-profesores futuros tengan todo el conocimiento, sino que puedan con fluidez obtener la respuesta a cada pregunta de quién la conozca, o de dónde se encuentre, y que sepan generar respuestas a las futuras preguntas del alumno venidero.
Buscando, buscando (en Google, el nuevo Caronte que impide que vaguemos por el Tártaro de la red), he encontrado un artículo muy interesante sobre la aplicación del KM a la salud, en http://www.who.int/bulletin/volumes/83/10/interview1005/en/index.html. Geoff Parcell, procedente del equipo de Knowledge management de la British Petroleum, participa con la Organización Mundial de la Salud en la modernización de la gestión del conocimiento de su programa UNAIDS. Desde la perspectiva de una persona con amplia experiencia en el mundo privado, hace una crítica muy constructiva de los sistemas de flujo de información de la OMS, descubriendo sus debilidades y las oportunidades que le plantea el trabajo de campo con los agentes finales. Este artículo, en la línea del prólogo del libro Innovación y gestión del conocimiento, me provoca una curiosa sensación. Cual a mano que te rescata de un pozo, agradeces -nunca sobra- la nueva amplitud de miras que te brinda; pero sin acabar de limpiarte del lodo, te das cuenta de que estás en un sitio desconocido, en el que no estás cómodo, lleno de oportunidades, pero aún por construir.
Si la innovación es función del conocimiento, nuestro plan debe trascender los contenidos, para centrarse en los destinatarios. Habrá que diseñarlo al revés: desde los lactantes hacia atrás, desde lo que les sea relevante y necesiten. Y adaptar, podar, e injertar, contenidos y experiencias en los cursos existentes para hacerlos pertinentes para nuestros clientes.
Parece que con el curso nos vamos atreviendo a remontar el vuelo... ¿o sé que tengo que volar y no me atrevo? ¿Sé lo que creo que tengo que saber, o sé que lo que creo saber ya no es conocimiento verdadero? Y aquí surge de nuevo la utilidad del método: la visión, el horizonte, reorientan en la zozobra, dan un destino en el caminar.
Y cada vez más me gusta el modelo.
He estado intentando sistematizar los distintos programas formativos en lactancia materna de ámbito internacional, y con una cierta relevancia, para que nos sirvan de material de base para el desarrollo del plan de formación. El resultado ha sido bueno, si lo que se pretende es hacer un manual clásico, un programa de formación académico a la antigua usanza, una clase magistral del yo hablo y tú aprendesonoaprendes. Pero no buscábamos eso.
Sé que no es ese el plan de formación que necesitamos. Con esto tendremos unos conocimientos, que actualmente no son nuestros, perfectamente estructurados y validados, que no han de servir más que de punto de partida. Desde ellos, no será difícil desgajar los tres niveles formativos que planteamos en el grupo. Pero eso no es Knowledge management (KM). Hay que conseguir romper la verticalidad del plan. Lo importante ha de ser no tanto que los alumnos-profesores futuros tengan todo el conocimiento, sino que puedan con fluidez obtener la respuesta a cada pregunta de quién la conozca, o de dónde se encuentre, y que sepan generar respuestas a las futuras preguntas del alumno venidero.
Buscando, buscando (en Google, el nuevo Caronte que impide que vaguemos por el Tártaro de la red), he encontrado un artículo muy interesante sobre la aplicación del KM a la salud, en http://www.who.int/bulletin/volumes/83/10/interview1005/en/index.html. Geoff Parcell, procedente del equipo de Knowledge management de la British Petroleum, participa con la Organización Mundial de la Salud en la modernización de la gestión del conocimiento de su programa UNAIDS. Desde la perspectiva de una persona con amplia experiencia en el mundo privado, hace una crítica muy constructiva de los sistemas de flujo de información de la OMS, descubriendo sus debilidades y las oportunidades que le plantea el trabajo de campo con los agentes finales. Este artículo, en la línea del prólogo del libro Innovación y gestión del conocimiento, me provoca una curiosa sensación. Cual a mano que te rescata de un pozo, agradeces -nunca sobra- la nueva amplitud de miras que te brinda; pero sin acabar de limpiarte del lodo, te das cuenta de que estás en un sitio desconocido, en el que no estás cómodo, lleno de oportunidades, pero aún por construir.
Si la innovación es función del conocimiento, nuestro plan debe trascender los contenidos, para centrarse en los destinatarios. Habrá que diseñarlo al revés: desde los lactantes hacia atrás, desde lo que les sea relevante y necesiten. Y adaptar, podar, e injertar, contenidos y experiencias en los cursos existentes para hacerlos pertinentes para nuestros clientes.
Parece que con el curso nos vamos atreviendo a remontar el vuelo... ¿o sé que tengo que volar y no me atrevo? ¿Sé lo que creo que tengo que saber, o sé que lo que creo saber ya no es conocimiento verdadero? Y aquí surge de nuevo la utilidad del método: la visión, el horizonte, reorientan en la zozobra, dan un destino en el caminar.
Y cada vez más me gusta el modelo.
miércoles, 11 de marzo de 2009
Un modelo para innovar; Roberto Carballo
El artículo, que se puede encontrar en el enlace http://www.madrimasd.org/revista/revista40/tribuna/tribuna1.asp#_ftnref24, es una síntesis, realizada por el propio autor, de su modelo de innovación para organizaciones y empresas desarrollado a lo largo de su carrera.
Presentado de manera didáctica y secuencial, el artículo empieza por una descripción del modelo de innovación seguido, aborda las variables claves que deben ser consideradas, y explicita los valores fundamentales asociados. Concluye con una síntesis del recorrido seguido.
Al principio de la innovación no está el Verbo, sino la necesidad, la insatisfacción, la inestabilidad. La relación entre el proveedor de servicios y el cliente se encuentra en una situación de inadecuación, las necesidades y expectativas no se ven correspondidas en nuestra actividad habitual.
A pesar de su potencial de movimiento, es precisa la aparición de una idea, un proyecto común, una sensación de pertenencia, para que la necesidad germine en innovación. La ausencia de proyecto lleva a la inacción y la desesperación.
El éxito del proyecto es presentado como el resultado de una secuencia de estrategias consecutivas, ligadas intensamente entre sí:
- La primera de ellas es el análisis del Cliente. Sin conocer sus necesidades y expectativas, el sentido del proyecto estará desde el primer momento mal dirigido, y abocado irremediablemente al fracaso.
- A continuación, definido el producto, es prioritario fijar sus características de Calidad. Trabajadores, directivos, y clientes se benefician, en distintos aspectos, de un producto bien terminado en las mejores condiciones. La calidad debe primar la rentabilidad.
- El proyecto así creado necesita, para pasar del papel a la palestra, de un adecuado sistema de Comunicación entre todos los agentes implicados: cliente, agente y directivos. La adecuación del producto, los problemas en su ejecución, los errores de proceso, deben ser conocidos y corregidos con transparencia y eficiencia, evitando así los desvíos del horizonte proyectado
A este esquema, en escritos posteriores añadirá el Dr. Carballo uno más. La adecuada marcha de las tres etapas previas hará que los agentes, mediante su experiencia, generen un Conocimiento propio, único, que podrán transmitir a otros.
El proceso debe ser conducido por líderes con unas características especiales. Se prima la horizontalidad, la empatía, la capacidad de comunicación y el trabajo grupal, frente a la jerarquía, la autoridad, la orden y el individualismo. Es en la responsabilidad compartida, y en los espacios de intercomunicación, donde el directivo innovador encuentra con éxito a su grupo de trabajo.
El viaje termina con los valores que se han creado durante el proceso. El proyecto exitoso genera un conjunto de valores, entre los que destacan el respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad que surge del propio grupo.
Es atrayente la similitud antropológica entre este modelo de trabajo y las comunidades de cazadores-recolectores. La necesidad siempre está presente, y el ingenio del sapiens lucha por superarla. Los utensilios, las técnicas de caza, se perfeccionan continuamente, a la vez que se vela por la ortodoxia del ritual de la caza. La vida de cada miembro depende de su exquisita interrelación. Se reconoce la autoridad, pero en la medida que es necesaria una voz que guíe. Los sistemas de trabajo grupal cuentan con un apoyo en nuestras necesidades de pertenencia al otro, haciendo siempre agradable la tarea del nuevo día.
Presentado de manera didáctica y secuencial, el artículo empieza por una descripción del modelo de innovación seguido, aborda las variables claves que deben ser consideradas, y explicita los valores fundamentales asociados. Concluye con una síntesis del recorrido seguido.
Para este modelo la experiencia es el fundamento de todo proyecto, matizada por la utilización de un método lo suficientemente flexible, y de la monitorización inicial durante las primeras etapas. Parte de la convicción del potencial creador y dinamizador de los grupos de trabajo, que son considerados capaces de altas cotas de calidad en la consecución de resultados, tras un mínimo período de aprendizaje.
A pesar de su potencial de movimiento, es precisa la aparición de una idea, un proyecto común, una sensación de pertenencia, para que la necesidad germine en innovación. La ausencia de proyecto lleva a la inacción y la desesperación.
El éxito del proyecto es presentado como el resultado de una secuencia de estrategias consecutivas, ligadas intensamente entre sí:
- La primera de ellas es el análisis del Cliente. Sin conocer sus necesidades y expectativas, el sentido del proyecto estará desde el primer momento mal dirigido, y abocado irremediablemente al fracaso.
- A continuación, definido el producto, es prioritario fijar sus características de Calidad. Trabajadores, directivos, y clientes se benefician, en distintos aspectos, de un producto bien terminado en las mejores condiciones. La calidad debe primar la rentabilidad.
- El proyecto así creado necesita, para pasar del papel a la palestra, de un adecuado sistema de Comunicación entre todos los agentes implicados: cliente, agente y directivos. La adecuación del producto, los problemas en su ejecución, los errores de proceso, deben ser conocidos y corregidos con transparencia y eficiencia, evitando así los desvíos del horizonte proyectado
A este esquema, en escritos posteriores añadirá el Dr. Carballo uno más. La adecuada marcha de las tres etapas previas hará que los agentes, mediante su experiencia, generen un Conocimiento propio, único, que podrán transmitir a otros.
El proceso debe ser conducido por líderes con unas características especiales. Se prima la horizontalidad, la empatía, la capacidad de comunicación y el trabajo grupal, frente a la jerarquía, la autoridad, la orden y el individualismo. Es en la responsabilidad compartida, y en los espacios de intercomunicación, donde el directivo innovador encuentra con éxito a su grupo de trabajo.
El viaje termina con los valores que se han creado durante el proceso. El proyecto exitoso genera un conjunto de valores, entre los que destacan el respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad que surge del propio grupo.
Es atrayente la similitud antropológica entre este modelo de trabajo y las comunidades de cazadores-recolectores. La necesidad siempre está presente, y el ingenio del sapiens lucha por superarla. Los utensilios, las técnicas de caza, se perfeccionan continuamente, a la vez que se vela por la ortodoxia del ritual de la caza. La vida de cada miembro depende de su exquisita interrelación. Se reconoce la autoridad, pero en la medida que es necesaria una voz que guíe. Los sistemas de trabajo grupal cuentan con un apoyo en nuestras necesidades de pertenencia al otro, haciendo siempre agradable la tarea del nuevo día.
viernes, 20 de febrero de 2009
Innovación y proyectos innovadores. 19-Feb-09 (1ª sesión)
Introducción
El 19 de Febrero de 2009 se desarrolló la primera de las tres reuniones presenciales de que consta el curso Innovación y proyectos innovadores. El curso se encuadra en un conjunto de acciones previas a la segunda fase del proyecto HQTQ (Hasta que tú quieras), destinado a la promoción de la lactancia materna en la Región de Murcia.
Justificación del curso
Los resultados obtenidos tras la primera fase del proyecto HQTQ, sitúan las tasas de lactancia materna del Área V de Salud de la Región de Murcia entre las más altas publicadas del mundo. Sin embargo, el éxito del proyecto lo ha llevado a un punto en el que las estrategias conocidas para la promoción y mejora de la lactancia se muestran incapaces para superar los logros conseguidos. Esta certeza llevó al responsable del proyecto, Ricardo García de León, a planificar acciones formativas en innovación para el grupo de trabajo, con objeto de que adquirieran nuevas aptitudes para la creación de nuevas líneas de trabajo y progreso.
Desarrollo
La primera reunión presencial se planteó en dos sesiones de cuatro horas, con pausa para almuerzo. Los profesores de la misma fueron Roberto Carballo y Omar de León, y asistieron unos 18 alumnos.
La sesión matinal comenzó con una breve presentación del curso y de la metodología del mismo por parte del profesor Carballo. En ella se centró en la importancia que el trabajo en grupo tendrá en el desarrollo del mismo, y se insinuaron las grandes ventajas que esta metodología presenta frente al enfoque clásico del individualismo.
Tras la distribución en tres grupos de trabajo, de entre 4 y 5 personas, se desarrolló una primera sesión. La tarea encomendada, encontrar una definición de Innovación y sus principales determinantes, sería discutida durante 30 minutos por los miembros de cada grupo, a excepción de un observador por grupo que registraría y sintetizaría las aportaciones de los distintos miembros, las devolvería para su pulido y haría de portavoz de las conclusiones al resto de grupos. Durante la sesión, ambos profesores observaron el desarrollo de la dinámica de grupo, aportando sugerencias a observadores y participantes. Por último, se hizo una puesta en común de las conclusiones de cada grupo, expuesta por los observadores, pero abierta a las aportaciones de cada uno de los miembros, en la que el Dr. Omar de León intervino como observador global de la sesión.
Para terminar, se llegó a la pausa del almuerzo con una exposición de fundamentos teóricos del trabajo realizado, centrado en las líneas generales de la innovación y el método para el diseño y desarrollo de propuestas innovadoras, y un turno de diálogo final.
La sesión vespertina estuvo centrada en el estado actual del proyecto HQTQ, siendo su dinámica similar a la de la mañana. Durante la misma, se exploraron, dentro de los mismos grupos, si bien con distinto observador, las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas del proyecto durante unos 45 minutos, siendo después puestas en común con el grupo global, con un observador global de entre los alumnos.
Los fundamentos teóricos del método y las herramientas utilizadas, y el reparto de tareas, cerraron la reunión presencial, con emplazamiento para la siguiente fecha en el día 11 de Marzo. Para facilitar la comunicación con los tutores, se ha creado una línea de comunicación a través de la web.
Evaluación de la sesión
La metodología planteada para el trabajo en proyectos ha resultado sorprendente, seductora e inquietante. El asombro, consecuencia por la novedad, la factibilidad, y los increíbles resultados que hemos apreciado en tan breves sesiones, con grupos de personas que no trabajan habitualmente entre sí. Parece increíble el potencial que el trabajo en grupo tiene, tanto para el desarrollo de proyectos, como para la gestión en general. La seducción, sentimiento más hormonal y primitivo, relacionado con la novedad y el inquieto espíritu del hombre, resulta fácil de despertar pero difícil de mantener. Es de esperar un caudal de potencialidad lo suficientemente grande como para conseguir prendar de manera definitiva. La intranquilidad y la desazón se basan en la despersonalización que produce el saber que se puede trabajar de otra manera, y que esta manera puede ser mejor que la que hasta ahora he venido utilizando.
Expectante, vigilante y seducido. Cuando menos, por este día ha valido la pena.
El 19 de Febrero de 2009 se desarrolló la primera de las tres reuniones presenciales de que consta el curso Innovación y proyectos innovadores. El curso se encuadra en un conjunto de acciones previas a la segunda fase del proyecto HQTQ (Hasta que tú quieras), destinado a la promoción de la lactancia materna en la Región de Murcia.
Justificación del curso
Los resultados obtenidos tras la primera fase del proyecto HQTQ, sitúan las tasas de lactancia materna del Área V de Salud de la Región de Murcia entre las más altas publicadas del mundo. Sin embargo, el éxito del proyecto lo ha llevado a un punto en el que las estrategias conocidas para la promoción y mejora de la lactancia se muestran incapaces para superar los logros conseguidos. Esta certeza llevó al responsable del proyecto, Ricardo García de León, a planificar acciones formativas en innovación para el grupo de trabajo, con objeto de que adquirieran nuevas aptitudes para la creación de nuevas líneas de trabajo y progreso.
Desarrollo
La primera reunión presencial se planteó en dos sesiones de cuatro horas, con pausa para almuerzo. Los profesores de la misma fueron Roberto Carballo y Omar de León, y asistieron unos 18 alumnos.
La sesión matinal comenzó con una breve presentación del curso y de la metodología del mismo por parte del profesor Carballo. En ella se centró en la importancia que el trabajo en grupo tendrá en el desarrollo del mismo, y se insinuaron las grandes ventajas que esta metodología presenta frente al enfoque clásico del individualismo.
Tras la distribución en tres grupos de trabajo, de entre 4 y 5 personas, se desarrolló una primera sesión. La tarea encomendada, encontrar una definición de Innovación y sus principales determinantes, sería discutida durante 30 minutos por los miembros de cada grupo, a excepción de un observador por grupo que registraría y sintetizaría las aportaciones de los distintos miembros, las devolvería para su pulido y haría de portavoz de las conclusiones al resto de grupos. Durante la sesión, ambos profesores observaron el desarrollo de la dinámica de grupo, aportando sugerencias a observadores y participantes. Por último, se hizo una puesta en común de las conclusiones de cada grupo, expuesta por los observadores, pero abierta a las aportaciones de cada uno de los miembros, en la que el Dr. Omar de León intervino como observador global de la sesión.
Para terminar, se llegó a la pausa del almuerzo con una exposición de fundamentos teóricos del trabajo realizado, centrado en las líneas generales de la innovación y el método para el diseño y desarrollo de propuestas innovadoras, y un turno de diálogo final.
La sesión vespertina estuvo centrada en el estado actual del proyecto HQTQ, siendo su dinámica similar a la de la mañana. Durante la misma, se exploraron, dentro de los mismos grupos, si bien con distinto observador, las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas del proyecto durante unos 45 minutos, siendo después puestas en común con el grupo global, con un observador global de entre los alumnos.
Los fundamentos teóricos del método y las herramientas utilizadas, y el reparto de tareas, cerraron la reunión presencial, con emplazamiento para la siguiente fecha en el día 11 de Marzo. Para facilitar la comunicación con los tutores, se ha creado una línea de comunicación a través de la web.
Evaluación de la sesión
La metodología planteada para el trabajo en proyectos ha resultado sorprendente, seductora e inquietante. El asombro, consecuencia por la novedad, la factibilidad, y los increíbles resultados que hemos apreciado en tan breves sesiones, con grupos de personas que no trabajan habitualmente entre sí. Parece increíble el potencial que el trabajo en grupo tiene, tanto para el desarrollo de proyectos, como para la gestión en general. La seducción, sentimiento más hormonal y primitivo, relacionado con la novedad y el inquieto espíritu del hombre, resulta fácil de despertar pero difícil de mantener. Es de esperar un caudal de potencialidad lo suficientemente grande como para conseguir prendar de manera definitiva. La intranquilidad y la desazón se basan en la despersonalización que produce el saber que se puede trabajar de otra manera, y que esta manera puede ser mejor que la que hasta ahora he venido utilizando.
Expectante, vigilante y seducido. Cuando menos, por este día ha valido la pena.
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